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第16章 你应该如何掩盖真相3（第5页）

细心的准备和精致的说辞，应该成为一套在内心演练无数遍的方案，摆放在你的大脑里。

只有这样，你才能在危机来临时，仍然能拥有最广泛的支持和信心。

至少，不会有损于自己的名声，更加不会让你陷入一种无效的纠结之中。

在我们的员工效能调查中显示，全美对于公司长期成功经营有信心的员工，相比较于缺乏信心的职员，工作效能相差多达3倍。

管理培训常提到让员工保持长期信心，但问题是方法并不仅体现在经营业绩出众之时，对员工的危机公关似乎更应提上日程。

要留住员工的信心，除了外向的关键信息财务报表和薪水之外，公司领导者的个人品质及其是否擅长“危机洗脑”

，才是内向的决定性因素。

特？是在面对突如其来的霉运时——比如马上就要关门大吉，员工对老板的应对策略更为期待，他们也期待组织的管理者可以带领他突破重围，实现之前承诺的美好前景。

领导者必须迅速体现经验和应对的信心，当然，还要给予一种必要的说辞——后者似乎更加重要，然后让员工对于组织持续保持信心，感受到他们辛苦付出的价值而保持更多的热情来进行付出。

真正优秀的公司和个人都在一定程度上受到过高压困境，承受过不同程度的打击，比如较大的税务麻烦、大面积的质量投诉、面对重大的政策考验、财务的严重亏损等。

休想回避这些危险！

没有人可以做到，研究和了解危机洗脑的策略，才是明智之举！

我们在为客户做管理咨询服务时，面对这种情况，通常会提供一些最基本的步骤。

1.几乎所有的成熟公司和个人，都有一个利润补差的概念。

即如何弥补过去的阶段亏损，接受某种危机现实并在计划中涉及到如何调整。

事实上，每个人都应具备这种思考意识，来预定和灌输对于危机的接受培训。

2.在自己某些大的指标和愿景没有实现的情况下，准备修改计划的机会，以接受不可逆转的大环境。

在对于员工和相关人的说辞中，必须强调这一点，不要在之前给予“无法实现的承诺”

。

我们不应该说：“这个东西已经定下来了，我们就必须做到。”

而是：“我们会努力，但谋事在人，成事在天。”

过高的承诺会降低别人对于危机的承受能力，尤其对于一家公司来说。

即便在生活中也是如此，你之前将事情描绘得天花乱坠，板上钉钉，但当结果不如人意时，对方就很难接受，甚至对你十分抱怨。

3.即便再困难，也不应该影响到人们的基本生活。

要保证实现人们的最低期待，这很重要，否则你将万劫不复，彻底失去信任。

比如，一家公司即便面临破产，也要保证不拖延员工的薪水，因为这是养活员工的起码条件。

只要你承认他是你的员工，不管他有没有事做，不管你挣不挣钱，无论他的工作是否让你满意，出了多少错误，只要你不开除他（清算工资让他走人），你都必须养活他。

如果这一点都做不到，你就无法真正地掩盖“想掩盖的真相”

，来凝聚整个团队的信心。

这是团队洗脑的基础，也是你赢得人们爱戴的前提。

4.当你极其困难时，仍应设法使员工保持对不远的将来的必胜信心。

在这时候，“画苹果”

仍然具有强大的意义。

作为管理者，你要分析整个战役的失败和具体事情的成功，其区别在哪里，找出积极的价值，来给予充分的肯定。

我们可以反思“战役的失败”

，但同时要肯定属下的成功，保证他们的自信不受影响。