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第26章 对无关紧要的人 巧用利益的引诱2（第2页）

位于C区和D区的员工需要每个公司选择，选择的标准就是公司价值观的展现。

如果更注重追求业绩的公司，则会偏向把C区的员工留下来作为培养的对象，比如像思科和朗讯这样的公司。

如果是要求员工行为与公司高度切合的公司，则会选择D区的员工作为培养的对象，比如摩托罗拉。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁去精确地权衡，因为这样既耗费时间，也偏离了考核的方向。

绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯，这样就超越了薪酬管理服务本身的价值。

●惠普：如何给予员工“胡萝卜”

如果说摩托罗拉的强制分布图通过强制实行，并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度，可以拿“大棒”

来做比喻，那么，惠普通过上司的“人性化”

引导策略使员工符合公司理念，则可称为“胡萝卜的滋润”

。

离开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理）怎么也想不到，他融入惠普会这么难。

作为培训部门总经理，他融入惠普用了整整2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了30年的员工和他一起工作，这个员工并非在工作内容上对他进行指导，而是采取言传身教的方法。

“首先必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司达到很高的切合度，才能在惠普真正开展工作。”

这是专职老师的教诲。

那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢？“只有你的想法接近或者超越领导的想法，”

郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在上司的帮助下，确立一个融入惠普工作的目标。

如果某个目标需要完成5个方面的内容，开始阶段你只能完成2个方面的内容，但是在上司的帮助下，通过一段时间后你能完成4个方面的内容，那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”

“当然，如果你通过不断摸索，加深对惠普的认识，达到或者超越上司的想法，你就真正成为惠普人了。”

而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核，来衡量是否真正成为惠普人。

对于完美切合“惠普之道”

的员工，每个部门的经理都会给自己的下属适当的奖金。

惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们可以在“适当”

的时机对优秀的下属进行奖励。

在惠普，“适当”

这个概念也需要认真体会，比如出差报销，如果当地生活水平是平均每餐饭20元，那么你花10元。

30元之间都可以算作适当，但如果超过100元，虽然上司不会追究，却不符合公司的理念了。

奖励需要分批进行，而不是一次给予

有一个人想要测试猴子究竟能够跳到多高，于是他把一根香蕉系在猴子正常跳跃就能够得到的位置。

第二天的时候，他把香蕉向上挪动一厘米，第三天再向上挪动一厘米。

就这样，他每天都把香蕉向上挪动，他发现，猴子跳得越来越高，直到最后再也无法够到。

如果香蕉总是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永远也无法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需要一次尝试就会放弃，潜力也不会得到发挥。

在管理心理学中，奖励是作为对人的某种行为的肯定与表扬，使人们能够保持这种行为的一种促进手段。

惩罚，则是通过这种手段使人们服帖、受辱或以苦行赎罪。

奖励和惩罚作为管理常用的手段，能起到调动人们的积极性，鼓励正确行为，抑制不当行为，增强凝聚力、战斗力的作用。